„Je mehr wir lokalisieren, desto konkurrenzfähiger werden wir“

Die Geschichte der GEA Group Aktiengesellschaft in Russland geht bis in die 1970er Jahre zurück, als u. a. Tausende von Schraubenverdichtern in die UdSSR geliefert wurden. Heute produziert die GEA Group vor Ort in Russland an gleich drei Standorten. Oliver Cescotti, Oliver Cescotti, Präsident von GEA Russland, erklärt, wann eine Lokalisierung Sinn macht, warum die Marke „Made in Russia“ lokal nicht immer gut ankommt und warum seine Auftragsbücher trotz Sanktionen gut gefüllt sind.

„Je mehr wir lokalisieren, desto konkurrenzfähiger werden wir“

Herr Cescotti, wenn man Ihren Namen im russischen Netz googelt, findet man Zeitungsartikel aus dem Jahr 1991. Wie lange sind Sie eigentlich schon in Russland?

Meine Liaison mit Russland dauert schon länger. Ich bin das erste Mal ungewöhnlicherweise während meines Wehrdienstes bei der Bundeswehr in die Sowjetunion gereist. 1982 hatte ich Diensturlaub genommen und einen dreiwöchigen Russischkurs in Leningrad belegt. Das stellte damals auch die Weichen für die Zukunft. Drei Jahre später legte ich einen weiteren Sprachkurs am Puschkin-Institut in Moskau nach. Nach dem Politologiestudium an der LMU München und FU Berlin bin ich Anfang der 1990er Jahre nach Russland gegangen.

Was haben Sie damals gemacht?

Ich war selbstständig und beruflich sehr breit aufgestellt. Im Russland der 1990er Jahre war alles in den Anfängen. Ich hatte einen Verlag und eine Werbeagentur aufgebaut, parallel antike Autos aus Europa importiert und mich mit der Trocknung von feuchten Mauern beschäftigt. Es gab Bedarf für alles. Zwischendurch war ich beruflich zwei Jahre in Amerika tätig, was enorm wichtig war, auch um einen Gegensatz zu Russland zu erfahren. 2006 wechselte ich aus der Selbständigkeit zu GEA.

Wie kam das?

Das war reiner Zufall. Bei GEA suchte man einen Geschäftsführer, am besten einen Deutschen, der fließend Russisch spricht und einen unternehmerischen Touch mitbringt. Ich bin ein Jahr lang interviewt worden. Nach sechs Gesprächen wurde mir die Stelle angeboten, als Geschäftsführer im Kälteanlagenbau.

Auch GEA blickt auf eine spannende Entwicklungsgeschichte zurück. Wie ist der Konzern eigentlich entstanden?

Die heutige GEA Group hat ihre Wurzeln in der Metallgesellschaft, die Ende des 19. Jahrhunderts gegründet wurde. Die Firmengründer, Gebrüder Merton, wurden während des Dritten Reiches von den Nazis enteignet. Nach dem Krieg kehrte einer der Brüder aus dem Exil zurück und setzte die Erfolgsgeschichte der Metallgesellschaft fort. Nach vielen Umstrukturierungen und vor allem nach der Akquisition von Otto Happels Unternehmen – der Gesellschaft für Entstaubungsanlagen (GEA) – gab es mehrfach eine Neuausrichtung. In den 1990er Jahren wurden auch noch heute bekannte Marken wie Grasso, Niro, Westfalia Separator und Tuchenhagen akquiriert. Nach 2010 wurde die Gesamtanzahl der Firmen innerhalb der GEA Group (mittlerweile bedeutete GEA – Global Engineering Alliance) auf ca. 350 reduziert. Somit ist GEA eigentlich ein echter Repräsentant des KMU-Bereiches, da sie aus vielen oftmals kleinen innovativen und spezialisierten Maschinenbaubetrieben besteht.


Wann begann die Geschichte von GEA in Russland?

Die Geschichte von GEA in Russland begann noch zu Zeiten der Sowjetunion. Schon damals waren Kompressoren der Marke VEB Kühlautomat landesweit bekannt, auf denen die Konstruktion der damaligen Grasso Schraubenkompressoren und unserer heutigen GEA Kompressoren beruht. Damals wurden über 8000 solcher Schraubenverdichter in die Sowjetunion geliefert, hauptsächlich für den zivilen Bereich, etwa für Kälteanlagen für die Fischfangflotte. Das älteste Kälteaggregat, das wir bei einem Kunden vorgefunden haben, wurde in den 1970er Jahren geliefert. Und wir liefern bis heute Ersatzteile dafür. Solche Geschichten gibt auch über einige andere unserer Marken in Russland, die mittlerweile alle unter der Marke GEA zusammengefasst sind.

Welche Sparten deckt GEA in Russland ab?

Der Schwerpunkt liegt bei Anlagen und Komponenten für die lebensmittelverarbeitende Industrie. Jedoch liefern wir auch in die chemische und petrochemische Industrie, in die Landwirtschaft, in den Energiesektor und vieles mehr. In allen Bereichen haben wir Komponenten aus eigener Produktion zu bieten, die unsere Kernkompetenz jeweils ausmacht. Heute sind wir dank Konsolidierung nur noch mit zwei Gesellschaften vertreten, die alle Marktsegmente abdecken. Wir betreiben drei Produktionsstandorte in Russland: In Kolomna produzieren wir seit 2005 Stallausrüstungen für die Landwirtschaft, in Tula haben wir gerade eine neue kleine chemische Fabrik für die Produktion von Hygienemitteln in der Landwirtschaft in Betrieb genommen und in Klimowsk unterhalten wir ein multifunktionales Montagewerk seit 2015. Insgesamt arbeiten für GEA in Russland und den angrenzenden Ländern über 500 Mitarbeiter, die einen Jahresumsatz von über 200 Millionen Euro generieren.

Welche Kunden beliefern Sie in Russland?

Es gibt kaum eine Industrie, in der wir keine Produkte anbieten. Wir beliefern die Lebensmittelindustrie, die chemische Industrie sowie die Öl- und Gasbranche im Down- und Upstream-Bereich. Wir liefern komplette maßgeschneiderte Anlagen wie einzelne Anlagekomponenten an Engineering-Unternehmen zu. Die derzeitig dynamischsten Bereiche sind der Kälteanlagenbereich, die Gasverdichtung für die Öl- und Gasindustrie sowie der landwirtschaftliche Bereich, für den wir Melkroboter und -karusselle produzieren. In Tula gehen wir davon aus, dass wir unseren Umsatz im Laufe der nächsten Jahre auf Grund der wachsenden Nachfrage verdoppeln werden.

Mit der Politik zur Importsubstitution hat die russische Regierung den Sonderinvestitionsvertrag (SPIK) eingeführt. Dieser bietet Präferenzen für lokale Hersteller, die nach einer Lokalisierung ihre Produkte als „Made in Russia“ absetzen können. Wie bewerten Sie dieses Tool?

Der SPIK ist für uns irrelevant, weil der Investitionsschwellenwert sehr hoch ist. Anlagenbauer sind grundsätzlich nicht kapitalintensiv, wir machen mit wenigen Mitteln viel. In Tula haben wir beispielsweise 2,5 Millionen Euro investiert, die Hälfte davon in Baumaßnahmen. Unser Montagewerk in Klimowsk hat weit weniger als eine Million Euro gekostet. Trotzdem generieren wir auf dem russischen Markt jährlich über 200 Millionen Euro. Die Umsätze unserer Produktionsbetriebe machen heute insgesamt zwar nur ca. zehn Prozent dieser Summe aus, sind jedoch ein enorm wichtiger strategischer Pfeiler in unserer langfristigen Strategie für Russland. Ein SPIK würde uns keine neuen Türen öffnen. Aber für kapitalintensive Investitionen ist das Tool mit Sicherheit attraktiv.


Und wie bewerten Sie die Lokalisierungspolitik Russlands generell?

Sie ist widersprüchlich. Weil die Lokalisierungsauflagen teilweise undifferenziert angewendet werden, schneidet sich das Land durch Restriktionen ins eigene Fleisch. Ich nenne ein Beispiel. Im Bereich der Abwassereinigung werden Anlagen eingesetzt mit Dekantern, die von uns produziert werden. Wir können sie aber nicht liefern, weil zur Ausschreibung nur kleinere und mittlere Unternehmen zugelassen sind, während wir nach der russischen Hierarchie bereits ein Großunternehmen sind! Das heißt, wir dürfen an der Ausschreibung nicht teilnehmen, obwohl wir de facto vielleicht der einzige kompetente Lieferant auf dem Markt sind, der diese Anlage anbieten kann. Also müssen wir über kleinere Engineering-Partnerfirmen gehen, die als Wiederverkäufer auftreten. Letztlich zahlt auch der Endkunde mehr, als wenn er die Anlage direkt bei uns bestellt hätte. Ich habe allerdings auch Verständnis dafür, dass die Regierung in diesen Dingen nicht allwissend sein kann, weil sie nicht alle Hersteller auf dem Schirm hat.

Und wenn Sie Ihre Fertigungstiefe erhöhen und weitere kleinere Produktionen in Russland aufbauen würden?

Der Markt gibt das nicht her. Für eine große Produktion brauchen wir große Abnehmerzahlen. Ich werde oft gefragt, ob wir nicht ein Schraubenverdichterwerk in Russland bauen wollen, wo wir doch auf eine so große Produkthistorie im Markt zurückblicken. Klar, ich wäre sofort bereit, so etwas hausintern zu unterstützen, wenn uns eine Abnahme von mehreren Tausend Verdichtern pro Jahr garantiert würde – so viele liefert nämlich unser Werk in Deutschland global aus. Der russische Gesamtbedarf liegt aber höchstens bei 100 Verdichtern im Jahr. Der Eigenbedarf würde diese Investition also auf keinen Fall rechtfertigen. Und bei einer exportorientierten Produktion müsste man sich sofort internationaler Konkurrenz und den großen Platzhirschen stellen. Das ist zwar nicht unmöglich, aber es wäre schon ein sehr mutiger und ambitionierter Businessplan.

Wenn Sie das Thema Export ansprechen, spielt da die Eurasische Wirtschaftsunion (EAWU) für Ihr Unternehmen bereits eine Rolle?

Für GEA hat die EAWU noch keine signifikante Bedeutung. Die Exporte müssen wirtschaftlich Sinn machen. Die Nachfrage in diesen Märkten ist noch relativ überschaubar, aber die Tendenz ist eindeutig positiv. Wir liefern keine Serienprodukte, sondern maßgeschneiderte Anlagen und Komponenten in kleinen Stückzahlen, die zu fast 90 Prozent in Russland abgesetzt werden. Lediglich 15 Prozent unseres Umsatzes werden außerhalb der Russischen Föderation in den angrenzenden Ländern generiert. Aber ich denke, dass die EAWU wichtig ist und langfristig eine strategische Bedeutung haben wird. Gerade unser Montagewerk mit seiner universellen Ausrichtung kann die EAWU-Märkte gut bedienen.

„Insgesamt arbeiten für GEA in Russland und den angrenzenden Ländern über 500 Mitarbeiter, die einen Jahresumsatz von über 200 Millionen Euro generieren.“

Bei den Geschäftsklimaumfragen der AHK wurden die EU- und US-Sanktionen gegen Russland sowie der volatile Rubelkurs als größte Stolpersteine im Russlandgeschäft angegeben. Sind die Sanktionen auch für GEA Thema?

Weil wir lokal stark aufgestellt sind, haben wir sogar einen Anstieg der Nachfrage in den letzten Jahren zu vermerken: Es wurden viele Endprodukte sanktioniert, die jetzt lokal hergestellt werden müssen – hierzu braucht man Anlagen beispielsweise für die Käse- und Fleischverarbeitung. Je mehr wir lokalisieren, desto mehr können wir als einheimischer Produzent anbieten. Durch starke lokale Präsenz kann man die Nachteile des schwachen Rubels zwar abfedern. Wenn aber der Lohnanteil nur zehn Prozent der Gesamtkosten ausmacht, dann ist das fürs Geschäft fast irrelevant.

Sehen Sie über die Sanktionen hinaus weitere Störfaktoren?

Ja, mangelnde Rechtssicherheit ist der größte Hemmschuh für die Entwicklung der russischen Wirtschaft. Einerseits ist die Alltagskorruption, die sogenannte Petty Corruption, stark zurückgegangen und fast nicht mehr vorhanden. Aber auf höheren Ebenen ist sie nach wie vor da. Es passiert immer wieder, dass geschäftliche Interessen durchgesetzt werden vor Gerichten, die kein objektives Urteil fällen. Ohne Rechtssicherheit lassen sich ausländische Firmen nur zögernd nieder. Das dämmt die Lokalisierung ein, während die Importsubstitutionsauflagen zu einer Monopolisierung unter den Herstellern führen kann.

Wie kommt Qualität „Made in Russia“ generell im russischen Markt an?

Generell gut. Aber wir haben auch schon Kunden erlebt, die laut Ausschreibung zwar einer lokal produzierten Anlage den Vorzug geben mussten, aber dennoch absagen wollten, weil sie dem Label „Made in Russia“ nicht vertrauen. Stattdessen zogen sie unsere Anlagen aus Westeuropa vor oder verlangten starken Discount aufs russische GEA-Produkt. Da musste ich persönlich an die Verkaufsfront gehen und dem Kunden erklären, dass wir hier in Russland eine Produktion nach den GEA Global Quality Standards aufgebaut haben, die sämtlichen modernen Anforderungen entspricht und allen Audits standhält. Dieses Verhalten mancher Kunden ist einerseits erstaunlich, ist aber aus unpolitischer kaufmännischer Sicht durchaus nachvollziehbar.

Wo sehen Sie GEA, Russland sowie GEA in Russland in zehn Jahren?

Ich sehe GEA in Russland mit einer sehr positiven Entwicklung. Ich bin sicher, dass wir in den nächsten zehn Jahren mehr Produktionsstätten aufbauen und mehr qualifiziertes Fachpersonal einstellen werden. Und ich glaube, dass der russische Markt in der weltweiten GEA- Unternehmensstruktur einen deutlich höheren Stellenwert haben wird. Wo Russland selbst in zehn Jahren stehen wird, hängt stark von der Entwicklung der Rechtssicherheit seiner Wirtschaft ab. Wenn sie sich gut entwickelt, werden mehr ausländische Investitionen fließen, die nicht allein des Kapitals wegen, sondern wegen des Know-how- und Technologietransfers nötig sind.

Welchen Tipp würden Sie einem deutschen Anlagenbauer geben, der mit Interesse nach Russland blickt?

Auf jeden Fall – die Option einer lokalen Präsenz zu prüfen und so viel wie möglich zu lokalisieren, wenn die Nachfrage es erlaubt. Dann bietet der russische Markt sehr viele Chancen. Aber ohne eine Prise Abenteuerlust und Risikobereitschaft wird es nicht gehen. Man muss sich in Russland mit vielen landeseigenen Bedingungen auseinandersetzen. Wenn man diese nicht kennt und ausschließlich auf Übersetzer oder Partner angewiesen ist, wird der Weg schwierig. Außerdem ist Mitarbeiterbindung sehr wichtig, sie muss über Jahre entwickelt werden. Wir haben eine sehr niedrige Mitarbeiterfluktuation, GEA gilt in Russland als ein sehr guter und stabiler Arbeitgeber.


Das Interview führte Alexej Knelz.

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