Гендиректор METRO Россия о работе в корона-кризис

Продовольственная торговля – одна из немногих сфер бизнеса, которой не коснулся локдаун. Во время панических покупок на фоне пандемии магазины справлялись с беспрецедентным наплывом покупателей. После наступления самоизоляции – с бумом на рынке e-commerce. Мартин Шумахер, генеральный директор METRO Россия в интервью для журнала «Импульс» рассказал, как его команда справилась с корона-кризисом.

Гендиректор METRO Россия о работе в корона-кризис

Когда ситуация с коронавирусом стала влиять на работу METRO в России?
 Во второй половине марта, где-то 20 числа. Примерно в это время люди помчались в магазины, чтобы впрок закупиться всевозможными продуктами. Около десяти последних дней марта наблюдался значительный всплеск потребительского спроса.

В период панических покупок часы работы ваших торговых центров изменились?
 Большинство наших торговых центров открыты с 6-7 утра до 22-23 вечера. Однако многие из них в Москве работают круглосуточно. Их время работы мы изменили, закрываясь с 23:00 на 6 часов, чтобы сделать выкладку товаров. Спрос был настолько высоким, что нам понадобилось дополнительное время, чтобы пополнить ассортимент. Иначе сделать это эффективно и безопасно было невозможно, учитывая такой наплыв покупателей.

Как много сотрудников обычно работает в одном торговом центре в Москве? Как изменилась их численность во время панического спроса и пришедшего ему на смену затишья во время режима самоизоляции?
 В Москве у нас 12 магазинов, в каждом из них в среднем работают 130-150 человек. Во время пика спроса покупатели приходят так быстро, что вы не успеваете реагировать. В итоге команды, которые ранее работали с меньшими объемами, вынуждены обслуживать в разы возросший спрос. Приходится менять расписание смен, людям приходится работать дольше, чем обычно – в пределах возможного и за дополнительную плату, конечно. Мы пытались нанять новых сотрудников, но это было непросто, так как многие люди находились в отпуске (в объявленные президентом «нерабочие» дни), и они не хотели в это время работать где-то в другом месте. Во второй половине апреля спрос понизился до уровня, который, я бы назвал нормальным для нас. Наш бизнес все еще относительно стабилен по сравнению с докризисным периодом, спрос немного снизился, но мы явно не видим необходимости сокращать штат.

Как много онлайн-заказов приходилось обрабатывать во время панического спроса?

На самом деле сейчас мы получаем даже больше онлайн-заказов, чем в конце марта, так как, во-первых, мы уже лучше обрабатываем их, а, во-вторых, спрос все еще остается высоким. Сначала мы принимали 2 000 заказов ежедневно, позже – 13 000. Чтобы обрабатывать еще большее число заказов, мы работали над улучшением сервиса для клиентов. Ведь кто-то должен взять заказ, собрать его, упаковать, вовремя доставить. В апреле мы уже принимали 18 000 заказов в день.

Можете ли вы оценить, что популярнее – курьерская доставка или самовывоз продуктов?
 На доставку приходится 99% наших заказов. В конце марта совместно с онлайн-сервисом доставки продуктов «Сбермаркет» мы запустили систему самовывоза Click & Collect из магазина на Ленинградском шоссе. Мы увидели, что спрос на услугу есть, в том числе, потому что это единственный легальный онлайн-способ выбрать алкоголь из нашего ассортимента, поэтому мы продолжаем развивать услугу. Пока доля заказов с самовывозом составляет не большую часть от доставки, но спрос на услугу есть, и мы распространим систему на столько магазинов, на сколько возможно.

Во сколько вам обходится обеспечение персонала средствами индивидуальной защиты и дезинфекции?
 Вы берете 3-4 млн евро, умножаете на курс и получаете уже значительную сумму расходов, но и это еще не предел. Мы продолжаем проводить уборки, предоставлять сотрудникам маски и перчатки, так что расходы будут расти до тех пор, пока эта кризисная ситуация не закончится.

Было сложно найти необходимое количество тех же масок и перчаток для сотрудников?
 Да, особенно масок. Наши покупатели быстро раскупили те, что мы продавали сами, но, к счастью, у нас осталось несколько коробок на складе, и мы смогли раздать маски сотрудникам. Тем не менее в начале марта нам не хватало масок для всего персонала. Правительство тогда не торопилось с введением обязательного масочного режима. Сегодня у нас хватает масок как на сотрудников, так и на покупателей. Проблема с масками и перчатками, как и с дезинфицирующими средствами, решена. Производственные мощности пришли в соответствие со спросом и цепочками поставок, и работают в достаточном объеме.

Изменилась ли политика ценообразования METRO для B2C и B2B-клиентов во время кризиса?
 Вообще наша ценовая политика основывается на двух факторах для всех покупателей. Первый можно описать принципом «покупай больше, плати меньше». Приобретая, к примеру, шесть штук товара вместо одной или целую коробку, клиент платит оптовую цену. Она доступна в том числе и для бизнеса. Второй фактор касается наших бизнес-партнеров, которым мы доставляем продукты. Многие рестораны (не сегодня) и небольшие магазины размещают заказы продуктов онлайн, которые они получают с помощью нашей службы доставки. Наша цена на доставку для бизнеса – оптовая, она ниже розничной, и это наше основное вложение в ценовую политику для B2B. Что касается нововведений, то мы собрали корзину социальных продуктов, которую предлагаем клиентам без торговой наценки. Мы не единственные в этом: такие ритейлеры, как «Магнит» и X5, тоже предлагают корзину с социальными продуктами без всякой прибыли для себя, чтобы поддержать покупателей, сосредоточившихся на базовых продуктах на время кризиса.

В марте сеть METRO ускорила подключение новых клиентов B2B-сегмента к сервису доставки продуктов, чтобы магазины и рестораны, продолжающие работать на вынос, могли начать закупать товары в течение 24 часов. Можно ли сказать, что число ваших B2B-клиентов значительно увеличилось?
 И да, и нет. Нет, так как рестораны сейчас закрыты. Сектор HoReCa (гостинично-ресторанный бизнес) представляет собой значительную часть нашего бизнеса, не наибольшую – в текущих условиях, к счастью – но власти временно запретили работать этому бизнесу. Ресторанам не нужны наши продукты, так как они не работают. Здесь наш бизнес значительно сократился, но у нас появилось больше B2B-клиентов среди небольших магазинов. Сейчас люди в основном ходят в магазины поблизости. Они не хотят ходить дальше пешком, ехать на личном авто или общественном транспорте, если есть возможность избежать этого. Так, магазины у дома извлекли выгоду из текущей ситуации, и мы тоже, поскольку многие из них стали нашими клиентами.

На ваш взгляд, в чем разница в организации работы ритейлерами в период корона-кризиса в России и в Германии?
 Я могу ответить на этот вопрос, только сравнивая работу METRO в России и METRO в Германии. Я думаю, наш бизнес протекал почти одинаково во время этого кризиса. Для METRO в Германии во время кризиса возникло больше трудностей по двум причинам: у них больше доля продаж в HoReCa и до недавних пор была лицензия только на мелкооптовую торговлю. Сейчас они получили временную лицензию на торговлю в розницу, что открыло доступ к B2C-клиентам. В то время как у METRO в России изначально была лицензия на мелкооптовую и розничную торговлю. Что касается ограничений для торговли, они были схожи в обеих странах – непродовольственная была временно запрещена вообще, только продуктовые магазины и аптеки могли продолжить работу.

Сложно ли вам управлять METRO Россия во время кризиса, учитывая, что вы возглавляете российское представительство только год?
 Да, я руковожу компанией в России с июня прошлого года. Если вы не так долго возглавляете компанию, то вам может быть сложнее реагировать. Вы не знаете всех сотрудников достаточно хорошо, они не знают в такой же мере вас, словом, нужно время, чтобы привыкнуть друг к другу. Но так сложилось, что за время моей карьеры я часто имел дело с кризисами, и у меня большой опыт в кризисном менеджменте, поэтому меня лично эта ситуация не застала неподготовленным. Неожиданные ситуации не вызывают у меня страха. Так что если вопрос в том, остаюсь ли я спокойным в момент кризиса, то мой ответ будет положительным, но лучше я позволю судить другим, чем себе самому. Мне комфортно управлять компанией во время кризиса, при этом команда показывает себя исключительно сильной в этот период. Несмотря на то, что мы новички друг для друга, я должен отдать команде должное, как они действовали во время этой ситуации. Команда METRO Россия проделала за это время большую работу, и если это еще один способ сказать „спасибо“ каждому, то я с удовольствием сделаю это.

В чем разница между сегодняшним кризисом и другими, с которыми вам приходилось сталкиваться?
 Мне приходилось управлять компанией в стране, в которой была война, из-за чего некоторые магазины из требований безопасности не могли быть открытыми. В то время как сейчас нам позволено продолжать работу. Корона-кризис затрагивает людей в основном в том, что касается шопинга и путешествий. Правительство решает, что нам можно делать, а что нельзя. Все затронуты в практически равной мере. Но METRO продолжает работу тогда, когда многие другие вынуждены закрыться. На нас лежит большая ответственность служить обществу, продавая продукты питания, но мы раду этому, так как наша работа критически важна, и нам разрешено продолжать заниматься ей. Сегодняшний кризис во многом уникален, одно остается неизменным – лидеры должны оставаться спокойными и фокусироваться на решениях, которые они могут принять. Есть очень мало вещей, на которые мы можем повлиять, но мы должны делать это очень хорошо и очень осторожно, и я думаю, что мы до сих пор хорошо справлялись, несмотря на все трудности, с которыми столкнулись.

Что самое главное, чему научилась команда METRO за время этого кризиса?
 Когда кажется, что скоро наступит конец света, можно испугаться, а можно быть храбрым. Наши люди – кассиры, менеджеры, водители грузовиков – скорее храбрые, чем испуганные. Возможно, они осознали, что со смелостью и дисциплиной можно добиться хороших результатов. Поэтому мы все еще здесь – поддерживаем общество и наших покупателей – и я думаю, все это может дать людям какую-то уверенность.

Интервью: Маргарита Афанасьева, Российско-Германская ВТП

Интервью состоялось в конце апреля 2020 года.

Обратная связь
Контакты
БЦ «Фили Град», Береговой проезд, д. 5А, к.1, 17-й этаж, 121087 Москва. (Метро “Фили”)
Google Map
Телефон:

+7 495 234 49 50

Факс:

+7 495 234 49 51

Спасибо за Ваше обращение!